Desenvolva, de forma prática, estratégias de diversidade e inclusão

Há dez anos, quando comecei a fazer sensibilizações dentro das organizações em Diversidade, Equidade e Inclusão (DE&I), era necessário gastar muito tempo mostrando dados, pesquisas e estatísticas que comprovassem a importância de se investir em ações de DE&I. Isto é, era necessário falar que para além de ser algo correto e justo socialmente, estávamos falando de inovação, produtividade, felicidade e resultados diretos para os negócios.

Hoje há um amadurecimento um pouco maior das empresas brasileiras, mas ainda bastante incipiente. O discurso mudou: não é mais por que você tem que investir em DE&I, mas sim como investir. Muito desse interesse vem da pressão por parte de investidores, sociedade e demais públicos de interesse que demandam transparência e qualidade na divulgação de informações relacionadas às práticas Ambiental, Social e Governança (ESG) e, que hoje, são critérios decisivos para a destinação ou não de investimentos em uma empresa.

É importante que as organizações estabeleçam uma prática de governança corporativa sólida e respeitada priorizando recursos e esforços consideráveis para desenvolver de fato uma cultura inclusiva e psicologicamente segura. Para isso, é preciso desenvolver um mindset de que a estratégia de DE&I deve estar no coração do negócio e não apenas ser atribuição do RH, da área de sustentabilidade ou da pessoa head de Diversidade & Inclusão.

É muito além de cumprir o calendário de diversidade com sensibilizações na empresa. É de fato promover uma agenda consistente, intencional e sistemática que vai muito além de ganhar um selo de uma empresa diversa, mas ser exemplo por meio de ações e resultados palpáveis.

Para começar, sugiro seguir os seguintes passos para iniciar uma estratégia de DE&I consistente:

• Engajamento da alta direção:

Diversidade é top down e não bottom up: se a alta liderança da empresa não enxergar valor em desenvolver uma cultura inclusiva, você estará perdendo o tempo e os recursos da organização ao promover ações pontuais e que não vão na raiz do problema. A alta liderança precisa estar aberta a aprender, reaprender e aprender novamente. Ao enxergar valor nas práticas de DE&I, ela deve ser a primeira a dar exemplo desenvolvendo competências de uma liderança inclusiva como:

1) Comprometimento :

Não basta apenas reconhecer a importância da diversidade no mundo corporativo, é preciso que as lideranças firmem um compromisso ético com a inclusão.

2) Escuta Ativa: um líder empático que é presente e mostra interesse genuíno pela equipe.

3) Vulnerabilidade: é preciso entender que, nem mesmo, os líderes têm todas as respostas. Por isso, é importante trazer o time mais perto para contribuir e dar ideias, promovendo a participação de todos.

4) Ser exemplo: acima de tudo, é essencial ter coerência e consistência, ou seja, agir conforme suas falas e dar o exemplo, independentemente da posição que ocupa na empresa. A competência em questão gera credibilidade e confiança. Essencial para gerar referência e norte para o momento que estamos vivendo.

5) Evolução: é importante que a liderança esteja em constante aprendizado e interessado em aprender e ouvir as pessoas. É um compromisso consigo de aprender, reaprender e aprender novamente.

Essas habilidades não são inatas, mas podem ser desenvolvidas conforme a liderança vai ganhando maturidade no tema.

• Ouvir os grupos sub representados :

Muitas empresas pulam essa etapa, mas ela é essencial para qualquer trabalho sério de uma consultoria de diversidade. Em vez de contratar pessoas para o desenvolvimento do seu pipeline, ouça as mulheres, as pessoas negras e do grupo LGBTQIAP+ que estão na empresa e faça um censo de como essas pessoas estão dentro da organização. Quais são as dores? Por que estão indo embora? Como se sentem no dia-a-dia? Busque fazer entrevistas qualitativas para captar sentimentos e percepções, além de um questionário quantitativo. Faça uma análise dos resultados e o tratamento adequado dos dados para que haja imparcialidade. Então, elabore um diagnóstico, esse será o ponto de partida.

• Não importa a velocidade, mas sim a direção:

Após ter um diagnóstico claro da situação atual da empresa, é importante desenhar o estado futuro ao qual a empresa pretende chegar. Quais são as prioridades e os requisitos de DE&I que serão desenvolvidos? Quais são os gaps mapeados de DE&I que farão parte do plano de ação? Quais são os cenários futuros desejados pela empresa? E, lembre-se, não importa a velocidade, mas a direção aliada às metas e objetivos estratégicos que a empresa deseja seguir. Nesse momento, será necessário fazer escolhas, e aquilo que é possível trabalhar no momento, mas sempre buscando o estado desejado.

• Plano de Ação:

Esse é o momento de colocar a mão na massa, desenhar as políticas de DE&I da empresa, desenhar o funcionamento dos grupos de afinidades, mapear sensibilizações e treinamentos para as lideranças e os grupos sub representados seguindo uma estratégia clara, assertiva e mensurável dos resultados desse planejamento.

• Análise de Resultados:

Como já diria Brené Brown “aquilo que não se mede não existe”. De nada vale investir tempo e recursos para desenvolver estratégia de DE&I se não foram criados indicadores de acompanhamento do planejamento. Em outras palavras, é essencial que seja feita a implementação do monitoramento, acompanhamento e avaliação dos resultados do plano de ação.

Carine Roos é CEO e fundadora da Newa Consultoria, uma empresa de impacto social que prepara organizações para um futuro mais inclusivo.