O lucro líquido recorrente de R$ 205,5 milhões do Banco de Brasília (BRB) registrado no primeiro semestre de 2020 é um recorde no período de seis meses, segundo o presidente do BRB, Paulo Henrique Costa.

A instituição financeira anunciou os resultados do primeiro semestre nesta sexta-feira (21/8). Em entrevista à coluna Grande Angular, Costa disse que o bom desempenho do BRB vai chegar até a população.

“O cidadão ganha muito. Em primeiro lugar, aqui é a nossa sede. Uma parte desse resultado é transferido como dividendos para o GDF, que é o nosso principal acionista, com 80% de participação. O pagamento permite que o governo use recursos em obras, investimento em saúde e melhore, portanto, a qualidade de vida da população”, afirmou.

O presidente do BRB atribui os bons números, mesmo diante da pandemia do novo coronavírus, ao estímulo da atividade econômica por meio de crédito, planejamento estratégico e controle da inadimplência.

Costa acredita que existirá mais espaço para o crescimento do banco nos próximos meses. Com o isolamento social, o BRB colocou freio na expansão física para outros estados e foca no mundo digital. O número de clientes na agência digital saltou de 4 mil, em janeiro, para 111 mil, em junho deste ano.

As expectativas recaem também sobre a parceria com o Flamengo. Em 13 dias, 25 mil contas foram abertas no NaçãoBRBFla, banco digital recém-lançado, o que é três vezes mais do que o número contabilizado pelo banco tradicional em 51 dias. O BRB tem clientes em todos os continentes, com exceção da Oceania.

“O BRB é um banco regional que tem a necessidade de se expandir nacionalmente, até para diversificar seus negócios e crescer. O caminho mais direto, mais rápido e que a gente tem condição de competir é o canal digital”, pontuou.

Questionado se torce para o Flamengo e como lidou com as críticas, Costa disse que sua torcida é pelo BRB. “Internamente, quem não é flamenguista, já aprendeu que quando o time faz um gol, todo mundo grita gol do BRB. Cada gol desse pode trazer novos negócios para o banco”, contou.

O atual presidente do BRB assumiu a direção da instituição financeira em um cenário de crise, logo após a deflagração da Operação Circus Maximus, que resultou na denúncia de ex-gestores por desvios.

Hoje, Costa avalia que essa situação negativa ficou no passado. “Revimos todo o nosso sistema de controle interno e o programa de integridade, visando estabelecer novos padrões de conduta internamente”, disse.

Segundo o presidente do BRB, o valor de mercado do banco foi multiplicado por seis: saiu de R$ 1,2 bilhão no início de 2019 e hoje atinge R$ 7,2 bilhões.

Confira a entrevista com o presidente do BRB, Paulo Henrique Costa:

Quais foram os principais resultados do BRB no primeiro semestre de 2020?

Um primeiro semestre com resultado recorde de R$ 205 milhões. O banco nunca tinha tido um resultado como esse em um primeiro semestre. É inédito e, em um ambiente tão desafiador, o crescimento foi de 27,7%. Em um trimestre, o resultado foi aumento de 2,7%.

O grande desafio neste momento para um banco com uma característica regional como o BRB é cuidar de todos os papéis ao mesmo tempo, ou seja, ajudar a população na rede de proteção social e no acesso a diversos produtos. Ao mesmo tempo, operacionalizar os programas de governo, porque permite que a gente chegue até a população mais carente, que é a que mais necessita do Estado em um momento de tanta incerteza. E o terceiro papel é ser banco mesmo, ou seja, gerir todas as nossa questões próprias. E acho que o BRB faz isso de maneira muito apropriada.

O Supera-DF, que a gente lançou em março, terminou cumprindo uma parte importante desse papel, dos três eixos: de cuidar da saúde, de proteção social e de atividade econômica. O eixo de proteção à saúde envolve desde o reforço da limpeza, proibição de viagens, cursos, reuniões presenciais durante um determinado período, a colocação de 78% da nossa força de trabalho da direção-geral em teletrabalho, 32% da rede, até a doação de 1,6 milhão de máscaras para o ensino público do Distrito Federal, de 150 monitores paramétricos e bombas de infusão que foram equipar leitos de UTI.

No eixo de proteção social foram 121 mil famílias beneficiadas, essencialmente em cinco programas: auxílio-alimentação escolar, auxílio-alimentação creche, renda emergencial, prato cheio, pão e leite. Também houve a entrega de medicamentos da farmácia de alto custo, o que evitou que idosos e pacientes crônicos precisassem se deslocar em um período crítico.

E, finalmente, a terceira frente, que é a de estímulo à atividade econômica, permitiu que a gente aplicasse praticamente R$ 3 bilhões na prorrogação de operações de crédito e na concessão de novos limites. Foram beneficiadas 3,8 mil empresas, prorrogamos R$ 1,5 bilhão em empréstimos e beneficiamos 28,7 mil pessoas físicas. Fomos o primeiro banco a fazer prorrogação do crédito consignado no país e também reduzimos as nossas taxas e criamos condições especiais de produtos. Alongamos os prazos, como de capital de giro, que a gente está fazendo com 12 meses de carência até 48 meses de prazo para pagar. Na linha de investimento, são até 24 meses de carência e até 96 meses para pagar. Dado o resultado que a gente alcançou, prorrogamos o Supera-DF até 30 de setembro.

Estamos inseridos em um ambiente de crise sanitária com uma grave repercussão na economia do mundo, do país e do DF. Como o BRB conseguiu, em meio a essa terra arrasada, um resultado de lucro como o apresentado no primeiro semestre?

O BRB conseguiu resultado cuidando das suas principais frentes de trabalho. Cumprindo o seu papel social de estimular a atividade econômica, gerando negócios a partir disso, ampliando a sua carteira de crédito em 39%. E, também, cuidando do seu planejamento estratégico, ampliando relacionamento com os clientes e dando andamento a novas frentes de negócio. Isso fica muito claro, principalmente por meio do crescimento das receitas de prestação de serviços, influenciadas pela ampliação dos negócios com cartão de crédito e com corretagem de seguros. Cuidando da gestão da carteira de crédito, tivemos estabilidade de inadimplência no primeiro e segundo trimestre, de 1,6% ante uma média de mercado de 2,9%.

Como se diminui inadimplência quando as pessoas estão, justamente, com mais dificuldades de honrar seus compromissos?

A inadimplência que a gente tinha já no primeiro trimestre, portanto, antes do avanço da crise, era de 1,6%. A gente não diminuiu a inadimplência dentro da crise, a gente manteve. Fruto de quê? Característica da carteira de crédito de banco, que é menos exposta a risco, a gente fala, essencialmente, do crédito consignado, do crédito pessoal parcelado com débito em conta e do crédito imobiliário. Segundo, pela própria ampliação dos negócios, é natural que a carteira cresça, na maioria dos bancos está crescendo neste período. Outra coisa que eu queria destacar é a ação de gestão. Focamos muito em cobrança de crédito. A gente praticamente trabalhou os meses de maio e junho em cima disso. Respondendo objetivamente: primeiro as características da nossa carteira no que tange ao crédito e, segundo, cobrança. A gente chegou, no mês de junho, a atuar em praticamente 20 mil operações com parcelas em atraso.

Qual a estratégia do banco para ampliar o relacionamento com o cliente?

Revendo o nosso portfólio de produtos e fazendo oferta adequada para os nossos clientes. Isso resultou em um crescimento significativo da nossa carteira de cartões de crédito e, principalmente, das operações com seguros, que teve aumento de 75,8% da receita em comparação com o mesmo período do ano passado.

No contexto do banco, há dois lados de uma mesma moeda. Com o BRB emprestando mais, a população fica mais endividada?

Não necessariamente. Tem que separar a pessoa física da pessoa jurídica. A concessão de novas operações teve muita influência da pessoa jurídica nesse período. Então, não chamaria de endividamento direto. Há a necessidade de recursos para cumprir com as suas obrigações, principalmente de capital de giro, fruto do impacto negativo da economia provocado pelo coronavírus. E eles se organizaram, muitos pegando operação de crédito, outros trazendo operações de crédito de outros bancos para o BRB, porque nós tínhamos taxas mais competitivas e também o próprio governo federal trouxe isenção do IOF [Imposto sobre Operações Financeiras], o que permitiu que o custo das operações ficasse ainda mais barato.

No caso das pessoas físicas, uma parte do nosso crescimento também foi fruto de portabilidade de operações de crédito imobiliário. O BRB, com a menor taxa do mercado, conseguiu atrair novos clientes, já que oferecia as melhores condições. É uma linha de crédito a longo prazo e que fideliza o cliente.

Como se explica, neste período, as pessoas estarem buscando crédito para reformar, construir ou financiar a casa própria?

São três fatores. O primeiro é que as pessoas ficaram no isolamento social e passaram a valorizar o seu ambiente de casa e procurar espaços maiores. O segundo é que o Distrito Federal tem renda mais alta do que a média do país e a redução das taxas de juros fez com que os investimentos rendessem menos, além do que as pessoas passaram a considerar colocar o dinheiro em algo que estavam valorizando. Esse movimento foi reforçado por uma redução das taxas de juros das operação de crédito, então, facilitou o acesso ao financiamento.

A parceria com o Flamengo explica o resultado de lucro?

Ainda não porque a gente assinou o contrato com o Flamengo no dia 25 de junho, foi aprovado pelo Flamengo em 1º de julho, e o banco foi lançado no dia 24 de julho. É um efeito posterior a esse período que estamos discutindo o resultado aqui.

É importante esclarecer que, mesmo no período de crise, o BRB cumpriu seu papel social, seu papel de banco e continuou mantendo o seu planejamento estratégico. O aumento da presença do BRB no mundo digital fazia parte do nosso planejamento estratégico. Nós identificamos uma oportunidade diante da crise e construímos a parceria estratégica com o Flamengo, muito importante.

Acabamos de bater 25 mil contas. Já abrimos no banco digital, em praticamente 13 dias, três vezes e meia mais contas do que o banco tradicional em 51 dias.

É interessante a gente falar isso para as pessoas entenderem a razão da parceria. O BRB é um banco regional que tem a necessidade de se expandir nacionalmente, até para diversificar seus negócios e crescer. O caminho mais direto, mais rápido e que a gente tem condição de competir é o canal digital. E o Flamengo é o maior clube de torcida do mundo, com 31 milhões de seguidores nas mídias sociais, portanto, com capacidade de levar a nossa marca para o público jovem, para todo o país, com uma quantidade de clientes importantes. É um caminho de exposição da marca BRB para todo o país.

Uma coisa que nós não esperávamos e acabou acontecendo é que a gente, nesse período de banco digital, abriu conta em todos os continentes do mundo, com exceção da Oceania. É o movimento de nacionalização, valorização da nossa marca e de busca de fortalecimento de funcionamento do banco no digital.

Acredita que os bons resultados apresentados pelo banco neutralizam as críticas que foram feitas em função da junção do BRB com o Flamengo?

As críticas decorrem da falta de compreensão do modelo de negócio que foi montado. Não recebemos críticas pelo posicionamento estratégico ou pela busca por crescimento do BRB. Todas as críticas se referiam a uma figura chamada patrocínio. Por que eu acho que isso é uma falta de compreensão? A medida que a gente fornece a documentação para os órgãos de controle, todos passam a entender que é diferente. O caráter inovador e ousado desse negócio, além de sua amplitude, surpreendeu o mercado e gerou um questionamento natural. Essa parceria estratégica pode render e deve trazer muitos frutos tanto para o Flamengo quanto para o BRB do ponto de vista financeiro. Estamos falando de um resultado que pode superar a barreira de R$ 1 bilhão tanto para o Flamengo quanto para o BRB.

Embora o banco faça esforço na tentativa de explicar que não é patrocínio, houve a interpretação de que se há garantia de R$ 32 milhões não deixa de ser patrocínio. É retórica ou, de fato, a gente está falando de parceria e está liquidada a questão do patrocínio?

A gente tem dito em inúmeros locais que o BRB está conduzindo operações de fusões, aquisições e está procurando parceiros privados para estarem ao nosso lado nos negócios de gestão de investimentos, meios de pagamento e seguridade. Do mesmo jeito que o Flamengo nos concedeu uma série de contrapartidas, de exclusividade, de uso de marca, folha de pagamento, de preferência nos negócios corporativos, se nós, ao procurarmos um parceiro aqui no BRB, fizermos isso, sem pedir nenhuma remuneração, como seria interpretado? Basta inverter os papéis. Nesse tipo de operação é muito tradicional, seja vendendo um balcão ou concedendo essas contrapartidas, que exista algum tipo de remuneração.

É flamenguista, presidente?

Eu torço pelo BRB.

Quando vê a marca do BRB indo para lá e para cá no campo, dá orgulho?

Eu torço pelo BRB. Então, tudo aquilo que for contribuir para o fortalecimento, crescimento, e perenidade do BRB, nos dá orgulho. Naturalmente, a exposição da marca, em um novo banco digital, que envolve modernidade e transformação, dá orgulho sim. Muitas vezes, o BRB era criticado pela ausência de tecnologia. Imaginar o nosso banco crescendo para outros estados, trazendo novos clientes e se posicionando, dá muito orgulho.

Vou fazer uma confidência: internamente, quem não é flamenguista, já aprendeu que quando faz um gol, todo mundo grita gol do BRB. Porque todo mundo sabe que cada gol desse pode trazer novos negócios para o banco.

Existe a possibilidade de o banco, para além do que está sendo desenvolvido no digital, ter presença física em outros estados de maneira mais forte do que ocorre hoje?

Nosso planejamento estratégico refletia, em um primeiro momento, uma tendência de avanço físico em várias regiões do país, focado no Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Inclusive, fizemos esse movimento. No entanto, a chegada da pandemia, do isolamento social e a mudança no momento econômico fez a gente priorizar o digital. É daí que o banco digital foi acelerado.

O que significa um banco forte e com lucro, para além do sucesso da gestão? Do ponto de vista do público, o que o cidadão do Distrito Federal ganha com isso? Ou o banco fica mais rico, apenas?

O cidadão ganha muito. Em primeiro lugar, aqui é a nossa sede. Uma parte desse resultado é transferida como dividendos para o GDF, que é o nosso principal acionista, com 80% de participação. O pagamento permite que o governo use recursos em obras, investimento em saúde e melhore, portanto, a qualidade de vida da população. O Iprev, tendo 16% de participação, também termina se beneficiando com o crescimento do resultado do banco. Os servidores que têm sua aposentadoria dependente disso, terminam se beneficiando da valorização.

Ainda tem um outro elemento importante, que é: um banco forte tem condições de competir, prestar serviço de melhor qualidade e ter ganhos de escala importante, gerar emprego, renda e investimentos aqui no Distrito Federal.

O que se pode esperar de novidade para os próximos meses? Ainda tem espaço para o banco crescer?

O que a gente deve esperar para o final do ano é o avanço do banco digital, o amadurecimento desse banco, seu crescimento e a maior oferta de produtos. E as operações de busca de parceiros privados nos negócios de gestão de investimentos, seguridade e meios de pagamento, além da continuidade dos nossos avanços e melhorias em processo, qualidade de atendimento e tecnologia.

O senhor assumiu após uma gestão que terminou em escândalo. Fez uma transição em momento de crise. Iniciou-se na sua gestão um processo de apuração interna e de controle externo. Qual é o resultado depois desse período de análises e operações? A história do BRB nas páginas policiais acabou?

A consequência de todo o trabalho que a gente fez foi a apuração dos fatos, com processos internos que visam agora punir responsáveis. Também encaminhamos para o Ministério Público e à Justiça toda a informação que foi produzida. Revimos todo o nosso sistema de controle interno e o programa de integridade, visando estabelecer novos padrões de conduta internamente. Na minha avaliação, esses eventos do passado estão afastados.

Como o banco estava há um ano e meio e como está hoje?

Nesse período de trabalho, saindo daquele cenário ainda da operação policial, a gente multiplicou o valor do banco por seis: valia R$ 1,2 bilhão e agora está valendo R$ 7,2 bilhões. Isso também é um benefício para o DF.

Qual é o andamento dos processos seletivos internos?

Naquele primeiro momento, os processos seletivos estavam focados na alta administração. Agora, basicamente, envolvem todo o encarreiramento dentro do banco. São processos de aprendizagem, de maturação, e eles estão se expandindo por todas áreas do banco, tanto na direção quanto na rede de agência. Do gerente de primeiro nível da agência ao analista sênior. Eu te digo que, hoje, os processos estão bem mais consolidados do que no início da gestão.

Mais de 540 lojas foram fechadas na Asa Sul e o sindicato da categoria alega que o acesso ao crédito, de uma forma geral, é difícil porque é exigido excesso de papéis dos empresários. Algo pode ser feito para ampliar a ajuda ao empresariado?

Em relação à documentação, a gente reviu todo o processo. Mas é muito simples a documentação: CNPJ, contrato social, a demonstração contábil da empresa, CPF, identidade, comprovante de residência e renda dos sócios que a administram. Essa é a documentação do dia a dia. O que pode ser feito é, por meio dos fundos garantidores, disponibilizar acesso ao crédito para empresas que não tenham as garantias necessárias mas que têm um bom negócio e que vão se recuperar depois da crise.